幾次和年輕同事、客戶會議以來，發現很多職場年輕朋友多數在進行一個企劃案，或者提案的時候，思考的邏輯少了一些「順序」。
例如討論「如何讓 XX 門市業績提升」，很快我們就會聽到：改變商品陳列、增加促銷活動、降價、送贈品......，諸如這類的「方法」。在這樣的討論會後，能夠具體成為「執行」的內容，其實是不多的。
曾經在大學的一堂課，老師對於企劃案寫作流程的課目裡講授了一些觀念，這一堂課讓我在十多年的職場生涯硬是多了個利器。
簡單的說吧：一個企劃書、一個提案，甚至一個 Project 的解決方案，都可以利用這樣的「思考流程」來進行。
「目標」⇒「策略」⇒「方案/方法」⇒「執行步驟」⇒「評估」
「目標」是什麼？用剛剛的例子來說「如何讓 XX 門市業績提升」可以當作目標，但不夠完整。「目標」，需要可以被「量化」的標的，例如「讓 XX 門市『月營業額』提升長『50%』」，或者「讓 XX 門市『月營業額』達到 80 萬台幣」。
這 50% 和 80 萬，就是可以被「量化」的目標，也代表可以作為企劃內容是否成功完成任務的指標。
接著是「策略」。尤其經驗稍少的朋友很容易將策略與方案/方法搞混，就會在這個思考流程裡不斷轉圈圈...。這麼舉例吧，情人節怎麼過？吃大餐、看電影、一樣過日子？上述三點在這個流程中就可以稱之為「策略」。「吃大餐」，是吃西餐還是中餐，吃到飽還是吃到撐，鐵板燒還是大排擋...這些就是方法，當然怎麼去、訂位、價位，是否再安排些驚喜，這就是在這些方法之後的執行步驟。
把上述的圖表轉換一個方向，成了以下的圖。
在「目標」之下，可以發展出多元、不同的「策略」模式，可以稱之為「水平思考」，如何透過更多的分享、提議，創造「廣度」。
在「目標」⇒「策略」⇒「方案/方法」這個邏輯裡，稱之為「垂直思考」，這部分則需要較多對於執行的內容與方式進行討論，創造「深度」。
最後，當然要依據每一個「策略」⇒「方案/方法」進行「評估」，包括可行行性、預算，以及可能遇到的問題與解決方案進行思考，再回頭檢視這樣的結果是否與「目標」可相呼應，甚至一致性。
真的，這不過是一個很簡單的邏輯與順序，但是在我工作生涯中，給予很大的助力。把觀念認清楚，每一個步驟理解，這套概念可以運用的範圍真的很廣。
分享給大家。
例如討論「如何讓 XX 門市業績提升」，很快我們就會聽到：改變商品陳列、增加促銷活動、降價、送贈品......，諸如這類的「方法」。在這樣的討論會後，能夠具體成為「執行」的內容，其實是不多的。
曾經在大學的一堂課，老師對於企劃案寫作流程的課目裡講授了一些觀念，這一堂課讓我在十多年的職場生涯硬是多了個利器。
簡單的說吧：一個企劃書、一個提案，甚至一個 Project 的解決方案，都可以利用這樣的「思考流程」來進行。
「目標」⇒「策略」⇒「方案/方法」⇒「執行步驟」⇒「評估」
「目標」是什麼？用剛剛的例子來說「如何讓 XX 門市業績提升」可以當作目標，但不夠完整。「目標」，需要可以被「量化」的標的，例如「讓 XX 門市『月營業額』提升長『50%』」，或者「讓 XX 門市『月營業額』達到 80 萬台幣」。
這 50% 和 80 萬，就是可以被「量化」的目標，也代表可以作為企劃內容是否成功完成任務的指標。
接著是「策略」。尤其經驗稍少的朋友很容易將策略與方案/方法搞混，就會在這個思考流程裡不斷轉圈圈...。這麼舉例吧，情人節怎麼過？吃大餐、看電影、一樣過日子？上述三點在這個流程中就可以稱之為「策略」。「吃大餐」，是吃西餐還是中餐，吃到飽還是吃到撐，鐵板燒還是大排擋...這些就是方法，當然怎麼去、訂位、價位，是否再安排些驚喜，這就是在這些方法之後的執行步驟。
把上述的圖表轉換一個方向，成了以下的圖。
在「目標」之下，可以發展出多元、不同的「策略」模式，可以稱之為「水平思考」，如何透過更多的分享、提議，創造「廣度」。
在「目標」⇒「策略」⇒「方案/方法」這個邏輯裡，稱之為「垂直思考」，這部分則需要較多對於執行的內容與方式進行討論，創造「深度」。
最後，當然要依據每一個「策略」⇒「方案/方法」進行「評估」，包括可行行性、預算，以及可能遇到的問題與解決方案進行思考，再回頭檢視這樣的結果是否與「目標」可相呼應，甚至一致性。
真的，這不過是一個很簡單的邏輯與順序，但是在我工作生涯中，給予很大的助力。把觀念認清楚，每一個步驟理解，這套概念可以運用的範圍真的很廣。
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